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絕迄今為止，華為公司是世界上唯一一家把2B業(yè)務和2C業(yè)務都做成功的公司，總銷售收入已超1000億美金，原因是什么？任正非說，30年來我創(chuàng)辦華為也沒有做什么事情，就修了兩座大壩：一座是人力資源的大壩，一座是財經(jīng)的大壩。

而人力資源的核心是，華為培養(yǎng)了很多非常優(yōu)秀的干部。華為大學的一個墻上貼著克勞塞維茨《戰(zhàn)爭論》的一句話：“戰(zhàn)爭打到一塌糊涂的時候，將領的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發(fā)出微光，帶領著你的隊伍前進。誰挺過了最后一口氣，勝利就屬于誰?！边@句話是寫給華為的干部的。

華為公司這么大的干部管理體系，體制化、整齊化一地有效運作，也是學來的。最早學習西點軍校、谷歌、微軟、IBM。華為無疑是一個干部生產(chǎn)的工廠。“宰相必起于州郡，猛將必發(fā)于卒伍”。985院校畢業(yè)的博士或碩士，在華為用2-3年的時間就能培養(yǎng)成一名基層管理者，3-5年的時間就能培養(yǎng)成一名中層甚至高層的管理者。

任正非說：將軍是打出來的。華為用了二十五年時間，在西方顧問的幫助下，堅持實踐到理論，理論到實踐，逐步形成了一套自己獨特的干部訓戰(zhàn)方法。

本次訓戰(zhàn)源自李老師十多年的華為管理實踐磨合，結(jié)合李老師在華為公司十多年的高層管理經(jīng)驗，濃縮成一套培訓與實戰(zhàn)相結(jié)合的極具指導意義的干部管理高階方案，通過理論與案例的研討，幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題，并形成完整有效的解決方案。

第一部分：干部管理的成功之道

1、人才不是華為的核心競爭力，對人才進行有效管理能力，才是企業(yè)的核心競爭力

2、構(gòu)建“為我所知、為我所用、為我所有”的全球人才布局

3、堅持選拔制，最合適的，就是最好的

4、用人所長，歪瓜裂棗用人觀

5、在崗履責、打怪升級是最好的培養(yǎng)手段！將軍是打出來的

6、訓戰(zhàn)結(jié)合，用最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人

7、人才倍出，堅持多梯隊、多層次儲備

8、差異化理解人才需求，差異化激勵

9、業(yè)績是干出來的，堅持不合格干部和人才清理

10、嚴格監(jiān)管是為了保護干部和人才，尤其保護優(yōu)秀人員

第二部分：干部的體系化管理

1、干部隊伍建設是人力資源管理核心

2、干部管理整體業(yè)務架構(gòu)

3、選撥干部的最高標準是實踐和貢獻

3.1 干部標準：品德與作風是干部的資格底線

3.2 干部標準：踐行核心價值觀是衡量干部的基礎

3.3 干部標準：績效是必要條件和分水嶺

3.4 干部標準：在實戰(zhàn)中檢驗經(jīng)驗和能力

3.5 華為三砍

3.6 干部選拔的“四要素”之經(jīng)驗字典

3.7 干部選拔的“四要素”之能力字典

3.8 不同崗位的能力/經(jīng)驗要求

4、干部選拔的“三優(yōu)先”原則

5、華為選人矩陣

6、培養(yǎng)干部從從實戰(zhàn)出發(fā)，學以致用

7、華為大學的教學理念

8、為關鍵崗位新上崗干部實施“VIP”輔導

l  案例1：華為某國家代表崗位要求解讀

l  案例2：XXX產(chǎn)品線總裁崗位要求

l  典型崗位的干部選拔訓戰(zhàn)：某典型管理崗位要求

第三部分：干部的責任和使命

1、華為干部的使命與責任是勝利，而不是犧牲

2、領導者最重要的才能就是影響文化的能力

2.1 華為核心價值觀

2.2 華為董事會自律宣言（2013年版）

2.3 華為公司干部工作作風宣誓大會2017版

2.4 華為的21條民間軍規(guī)

2.5 優(yōu)秀指揮員需要垂范的智慧和勇氣

3、致力于將市場轉(zhuǎn)化為機會

3.1 打造將軍戰(zhàn)略洞察力

3.2 華為的戰(zhàn)略洞察力：眼界決定境界，定位決定地位

3.3 華為的大牛經(jīng)典語錄

4、致力于將機會轉(zhuǎn)化為業(yè)務結(jié)果

4.1 干部必須對績效結(jié)果負責

4.2 干部能上能下，待遇能升能降

5、抓主要矛盾和矛盾的主要方面

5.1 資源是有限的，管理不能面面俱到

5.2 多路徑、多梯次進攻

5.3 善用“歪瓜裂棗”

6、不斷改進端到端的業(yè)務流程

6.1 干部要有流程的全局思維

6.2 將軍需要打造戰(zhàn)之能勝的高績效團隊

7、開展組織建設，幫助下屬成長

7.1 將軍需要打造戰(zhàn)之能勝的高績效團隊

第四部分：后備干部的人才倍出

1、準備一支優(yōu)秀的后備干部隊伍以滿足將來的業(yè)務需要

2、后備梯隊建設的核心挑戰(zhàn)

3、四大風險及應對的四大關鍵任務

4、有效的繼任管理依賴于成功的管理四大風險

5、從長遠來看，選錯人的成本遠遠大于崗位空缺本身的成本

6、任正非談繼任管理：等在那兒準備接班，你做夢吧

7、從遠看到近，從未來到今天，排兵布陣流程化，規(guī)范化，變成習慣

8、繼任計劃的呈現(xiàn)：繼任梯隊

9、后備干部選拔的流程

第五部分：典型干部崗位的角色認知

1、華為干部上崗的第一課：工作崗位角色認知

2、正確的角色認知是一種生產(chǎn)力

3、崗位職責VS角色認知

4、管理者晉級過程中要多次轉(zhuǎn)身

5、角色認知同心圓，明確崗位核心職責

l  案例：什么是角色、及關鍵行為？

6、崗位任職模型的目的和意義

l  案例：華為國家總經(jīng)理角色認知項目

?  國家總經(jīng)理發(fā)展項目的開發(fā)步驟

?  國家總經(jīng)理角色認知模型

?  梳理國家總經(jīng)理關鍵業(yè)務活動

?  國家總經(jīng)理角色認知全景圖

l  案例：華為 HRD角色認知

?  梳理HRD關鍵業(yè)務活動

l  案例：華為鐵三角的角色認知模型

l  分層分級的角色認知訓戰(zhàn)

第六部分：干部核心能力——團隊協(xié)同作戰(zhàn)，力出一孔

1、兼具攻擊性和防御性的狼團隊

2、《刺殺本拉登》，體驗“班長的戰(zhàn)爭”

l  案例：從失敗中總結(jié)出來的HW鐵三角

3、保證前端組織功能的全能型

4、一線呼喚炮火，全方位滿足客戶需求

l  案例：華為作戰(zhàn)單元組織、崗位職責、運作、激勵

5、作戰(zhàn)單元、作戰(zhàn)平臺和管理平臺前后協(xié)同，上下同心

6、構(gòu)建“利出一孔、力出一孔”的利益共同體

第七部分：干部的職業(yè)精神修煉

1、升級操作系統(tǒng)，重構(gòu)視野

2、有效溝通對于每個人來講是一項重要的技巧

3、溝通風格模型幫助我們了解四種主要的溝通偏好

l  同理心練習

第八部分：如何激發(fā)“火車頭”的活力

1、?華為創(chuàng)造企業(yè)價值的邏輯

2、?價值分配的對象與形式

3、?建立激勵“組合拳”

4、?薪酬包的設計與管理

5、?獎金的生成及分配管理機制

6、?股權(quán)激勵操作辦法

7、?TUP激勵計劃