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隨著國家對“房主不炒”管理態(tài)勢的升級，以及對自持運營比例及時間要求的提升，地產(chǎn)開發(fā)商的運營賬越來越難算，對精細(xì)化管理的要求也越來越高；這對項目的工程團(tuán)隊也提出了更高的要求：一方面，對工程策劃、推演及復(fù)盤的能力要滿足項目建設(shè)各階段的發(fā)展需要，另一方面，對資源單位、人員及工作方法的系統(tǒng)性要求也進(jìn)一步提升。本課程在架構(gòu)上，橫向以項目建設(shè)全過程為主線，貫穿自拿地至交付的各個階段，縱向上以關(guān)鍵工作、里程碑節(jié)點、資源協(xié)調(diào)與管理、目標(biāo)及風(fēng)險管理等為維度，輔以一線地產(chǎn)商的管理工具比選，以真實案例為索引，原景再現(xiàn)工程建設(shè)中的盲點、風(fēng)險點及矛盾點，舉一反三，讓聽課者以更高的視角鳥瞰工程建設(shè)全過程，從而做到“思則有備，有備無患”，進(jìn)而更好的完成項目建設(shè)。

第一部分、剖析甲方與總（分）包尖銳問題的處理

第一講：項目工程準(zhǔn)備及現(xiàn)場矛盾分析

秘訣：積極面對、加強(qiáng)溝通、有效管控分歧和矛盾、合作共贏

 

第二部分、工程四大核心問題實例解決

第二講：項目工程實施階段

解析：進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全四大核心16大過程管理工具

 

第三部分、如何實施并保證工程管理目標(biāo)的實現(xiàn)（人+事）

第三講：項目工程交付及后評估階段

理念：先有正確的人；才有正確的事

第一講： 房地產(chǎn)項目工程準(zhǔn)備階段及現(xiàn)場矛盾分析

第一節(jié)、項目工程現(xiàn)場管理

1、現(xiàn)場管理就是對項目開發(fā)進(jìn)行經(jīng)營和管理的全過程

1）越來越多的掛靠總包，只做土建且缺乏總承包能力；

總包掛靠模式解析；國內(nèi)外主流城堡模式簡介（CM、EPC等）

2）如何肢解分包、分包的范圍、權(quán)責(zé)多少才是最合適？

萬科、金茂的分包目錄及管理模式

3）工程管理人員素質(zhì)層次不齊，監(jiān)理形同虛設(shè)，勞務(wù)缺失；

非一線房企招聘及項目部人員來源；

“老頭樂”和“童子軍”的監(jiān)理

勞務(wù)用工現(xiàn)狀簡析

4）低價中標(biāo)的誤區(qū)，延伸出解決不完的甲、乙方日常工作矛盾；

合規(guī)的招采和埋雷的項目

5）關(guān)于工程界面管理的確定；

萬科與金茂的界面劃分異同點

6）監(jiān)理公司的選擇與管理；

思考：1、現(xiàn)場總包管理的矛盾點、消極怠工及停工對抗等危機(jī)處理辦法

2、總包與分包單位的矛盾點、多發(fā)階段及控制辦法

風(fēng)險案例：1、上海市6.27“蓮花河畔”倒樓事故

2、某項目銷售承諾不實造成的巨額賠償

話題：1、哪些是開發(fā)商管理原因造成的常見問題？

2、低價中標(biāo)的游戲：餓死同行、累死自己、坑死業(yè)主

3、對內(nèi)：部門間的矛盾產(chǎn)生的主要原因

4、對外：甲方、監(jiān)理、總包關(guān)于項目管理的差異

5、現(xiàn)場管理面對困難與挑戰(zhàn)

6、現(xiàn)場管理的最大秘訣

案例：某施工現(xiàn)場總包單位對甲方管理抵抗與沖突

結(jié)論：1、選擇優(yōu)秀的合作伙伴是保證質(zhì)量的前提

2、建立“事前預(yù)防、事中管理、事后檢驗”的工程技術(shù)管理方法。

3、工程現(xiàn)場矛盾平衡是管理的永恒主題。

第二節(jié)：項目工程管理模式分析

1、合作模式分析       

2、關(guān)于項目組織管理模式建立（適合自己的就是最好的）

案例：標(biāo)桿企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)（萬科的大事業(yè)部與金茂的門類齊全）

討論：關(guān)于“多項目開發(fā)綜合癥”

第三節(jié)、開工前期準(zhǔn)備階段管理——工程啟動會（全面策劃）11大板塊

1、項目概況及組織架構(gòu)  2、施工組織統(tǒng)籌  3、進(jìn)度管理   4、進(jìn)度管理   

5、質(zhì)量管理  6、安全管理  7、信息管理與營銷配合

8、設(shè)計配合與商務(wù)配合  9、風(fēng)險點分析及應(yīng)對措施  10、總包管理   11、竣工備案

案例：1.中建標(biāo)準(zhǔn)布置及日式動態(tài)布置圖學(xué)習(xí)

2.平面策劃的施工中有效應(yīng)用

小結(jié)：

前置：工程管理的策劃思想—先策后控

科學(xué)：工程目標(biāo)計劃與工期制定的合理性

強(qiáng)調(diào)：總平面管理策劃的重要性

創(chuàng)新：實體景觀示范區(qū)建造的標(biāo)準(zhǔn)化動作

落地：1）制定項目管理策劃書    2）制定工程質(zhì)量管理手冊

分享：

1、萬科城工程策劃書    

2、中國金茂工程管理手冊

3、開工前準(zhǔn)備階段管理---必須掌握的20大實施攻略

分享：標(biāo)桿房地產(chǎn)經(jīng)典項目賞析

我們要學(xué)習(xí)最優(yōu)秀的：1、龍湖  2、萬科地產(chǎn)  3、融創(chuàng)  4、綠城

思考：為什么上海建工賠了那么多還要建上海迪士尼？

第二講： 項目工程實施階段

第一節(jié)、工程管理四大核心之一---進(jìn)度管理

1、項目總體計劃編制

2、項目進(jìn)度目標(biāo)分解

3、工程管理進(jìn)度控制  

一級計劃：公司2—3年的戰(zhàn)略經(jīng)營計劃里程碑

二級計劃：項目開發(fā)重要節(jié)點操作計劃

三級計劃：各專業(yè)部門項目具體實施作業(yè)計劃

討論：1、關(guān)于三級進(jìn)度計劃的重要性    

2、優(yōu)秀地產(chǎn)的進(jìn)度管理    

實例分享：1.萬科麓城全穿插施工的實現(xiàn)與復(fù)盤；

2.萬科工業(yè)化與“5+2+X”的初衷；

3.碧桂園SSGF項目與高周轉(zhuǎn)的背后的深層邏輯

4.日式進(jìn)度管理

3、項目進(jìn)度計劃保證措施

包括：

1）集團(tuán)關(guān)注項目進(jìn)度計劃14個關(guān)鍵節(jié)點

2）做好甲方內(nèi)部計劃編制與協(xié)調(diào)

3）重點審核總包施工進(jìn)度計劃編制
4）強(qiáng)化總包單位對施工計劃的總協(xié)調(diào)管理作用

5）加強(qiáng)對總包計劃實施過程控制

6） 加強(qiáng)考核、獎懲機(jī)制

小結(jié)：計劃執(zhí)行的穩(wěn)定性，是項目公司管理能力的集中體現(xiàn)。  

第二節(jié)、工程管理四大核心之二---質(zhì)量管理

1、工程質(zhì)量≠施工質(zhì)量；

2、工程質(zhì)量不單純只是工程管理部門的責(zé)任；

分享1：萬科的“兩提一減”、“三年質(zhì)量夢”“2個工具1張表”    

分享2：金茂府項目的工程推演

思考：

（1）萬科為什么帶頭調(diào)低了實測實量的比重？    

（2）交房投訴最多的問題是哪些？

2、過程管理---工程質(zhì)量管理技能最有效環(huán)節(jié)

解析：質(zhì)量管理的20大管理動作

1、工程啟動會   2、供應(yīng)商評標(biāo)與面試  3、可視化管理   4、供應(yīng)商進(jìn)場交底

5、施工方案審核  6、施工圖審查   7、施工深化圖管理   8、過程巡檢

9、現(xiàn)場集中加工  10、材料管理    11、風(fēng)險管理       12、各專業(yè)工程推演  

13、樣板點評     14、供應(yīng)商考核  15、鐵錘行動       16、關(guān)鍵工序驗收

17、停止點檢查   18、工地開放日  19、工程交付策劃   20、后期維修

分享： 1）一級樣板點評（砌筑機(jī)電整層樣板）的全流程動作及成果

3）工地開放日的注意事項及目的、效果

3）萬科實測實量宣貫材料與平均成績

4）中國金茂標(biāo)準(zhǔn)化圖冊

5）魯能集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)化圖冊

6）精細(xì)化地產(chǎn)的追求---日本的精細(xì)化管理

重磅分享：管理施工單位的“緊箍咒”---標(biāo)準(zhǔn)化合同（總包及分包）

合同范本

1、《萬科某項目施工總包合同》   

2、《萬科建設(shè)工程施工監(jiān)理合同》

3、 中國金茂20本標(biāo)準(zhǔn)化合同

小結(jié)：質(zhì)量是企業(yè)存在的根本意義。

第三節(jié)、工程管理四大核心之三---安全管理

安全管理目標(biāo)：為現(xiàn)場人員提供一個安全的工作環(huán)境,使安全意外風(fēng)險降至最低。一旦發(fā)生意外事故，要使事故損失降至最低。

1、安全管理體系介紹、管理要求及管理動作

2、文明施工的標(biāo)準(zhǔn)與意義

案例：

火災(zāi)事故：“8.28” 沈陽鐵西萬達(dá)廣場售樓處火災(zāi)

爆炸事故：“7.28” 南京地下管道泄漏爆燃事故

坍塌事故：“12.29” 清華附中工地鋼筋坍塌事故、“11.20” 襄陽市南漳縣坍塌事故

大型設(shè)備事故：武漢施工電梯墜落事故

分享1：萬科現(xiàn)場安全文明標(biāo)準(zhǔn)化圖冊;   

分享2：中國金茂標(biāo)準(zhǔn)化圖冊

分享３：中國金茂HSE管理

分享４：日本的安全生產(chǎn)對標(biāo)

堅持：“安全與質(zhì)量同在、安全與進(jìn)度互促、安全與效益同在?！?/span>

第四節(jié)、工程管理四大核心之四---財務(wù)及成本管理

施工期間成本控制是公司經(jīng)營最關(guān)心的，做好現(xiàn)場成本管控是項目工程管理的重要職責(zé)之一。

1、建立以目標(biāo)為導(dǎo)向的成本管理體系

2、全員、全過程成本控制管理體系

3、分析成本管理中常見的幾個問題

注意：1.聚焦成本進(jìn)行有效投放；

2.結(jié)構(gòu)性、敏感性、功能性成本的不均衡投放

價值點： 

1、工程對設(shè)計階段成本控制的介入；

萬科成本設(shè)計優(yōu)化點

綠城設(shè)計階段26項112個成本優(yōu)化點        

2、工程實施階段成本控制

萬科工程簽證的管控

3、財務(wù)指標(biāo)與匯款

從大運營的角度看工程建設(shè)

案例1：樁基設(shè)計與施工現(xiàn)場價值表現(xiàn)；

2：總包單位安置區(qū)砂石料質(zhì)量施工爭議

分享1：價值創(chuàng)造---設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證的管控要點

        萬科的現(xiàn)場簽證管理與月度簽證臺賬

2：深度學(xué)習(xí)---萬科的變更簽證集萃集（17大項）

（1）施工總承包類        （2）精裝總承包施工   （3）景觀      （4）消防  

（5）營銷設(shè)施建造合約包  （6）基礎(chǔ)土石方、樁基礎(chǔ)、基坑支護(hù)  

（7）外墻保溫合同        （8）門窗類合同       （9）其它土建類合同

（10）地暖總承包         （11）臨水臨電總承包  （12）智能化總承包

（13）新風(fēng)城堡           （14）中水總承包      （15）電梯設(shè)備安裝

（16）配套類合同         （17）總包相關(guān)甲供材

 

第三講： 項目工程交付及項目后評估階段

第一節(jié)：項目驗收交付

1、 驗收前的準(zhǔn)備工作   2、 專項驗收及竣工驗收

3、 公司內(nèi)部驗收 4、 預(yù)驗收

第二節(jié)、“２個工具１張表”

2個工具: 1、實測實量項目評估   2、交付評估;   1張表:   《客戶驗房指引表》

第三節(jié)、關(guān)注客戶體驗

1、交付階段的快速反應(yīng)直接影響客戶認(rèn)知；

2、交付階段是項目管理的最后一道防線

思考：快修、理賠通道

案例：某項目交房業(yè)主大規(guī)模維權(quán)事件分析

第四節(jié)、項目后評估（工程復(fù)盤）實施要點

項目后評估(工程復(fù)盤)是對項目進(jìn)行客觀、科學(xué)、公正的回顧和分析，提煉出成功的經(jīng)驗，找出不足，研討后形成復(fù)盤成果，用以完善已建項目、改進(jìn)在建項目、指導(dǎo)待建項目，避免問題重復(fù)出現(xiàn)。

1 、工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全復(fù)盤

2 、供應(yīng)商管理復(fù)盤

3 、綜合性典型案例分析

4 、工程管理能力提升思路

分享１、北京亦莊金茂悅復(fù)盤

分享２、青島亞奧金茂悅復(fù)盤

結(jié)論：項目工程精細(xì)化管理的核心還是人的問題。

1）內(nèi)部管理靠流程；外部管理靠合同

2）沒有完美的個人，只有完美的團(tuán)隊；小成功靠個人，大成功靠團(tuán)隊。

【課程說明】

【主辦單位】昆明天學(xué)教育信息咨詢有限公司

【培訓(xùn)費用】培訓(xùn)費：4980元/人 （費用包含：培訓(xùn)教材費、講師費、場地費及茶點，住宿午餐費用自理）。

【時間地點】2021年4月24-25日  北 京

【聯(lián) 系 人】 15887809523浦老師